在公司步入快速發(fā)展的階段，我們拿到某個知名品牌的授權(quán)后，大家都很開心。

品牌大，肯定任務(wù)也高。

為了完成全年的銷售任務(wù)，我們詳細(xì)的給每位銷售都布置了針對性的品牌銷售任務(wù)，增加了銷售獎金并訂好銷售目標(biāo)，還一直給大家說明這個品牌有多重要，做好了對公司發(fā)展有多大的作用；

市場部也會針對這個品牌做一系列的推廣和宣傳支持，各位銷售都聽得興致勃勃的。

公司還特意定期每周開銷售會議，核對數(shù)字完成率，針對大客戶的跟進(jìn)情況溝通。

這會公司管理和市場層面都是可以說做得很到位了，我覺得這次肯定能成了吧！

然而過了三個月，季度總結(jié)中卻發(fā)現(xiàn)該品牌銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)目標(biāo)！

根據(jù)市場部人員反饋，銷售們會議上興致勃勃，然而回去后該怎樣還是怎樣，沒有怎么特別給力地推這個品牌。

是什么原因呢？

公司整體業(yè)績增長還是不錯的，但是銷售品牌比較分散的短板還在，難道是我們的業(yè)務(wù)員推主要品牌的產(chǎn)品能力差？

還是我們銷售培訓(xùn)不到位？還是其它什么原因？

某一次剛好有個大客戶要買一批耗材。

我看到這個訂單后，發(fā)現(xiàn)里面有一大批產(chǎn)品是可以直接用我們新代理的品牌輕易替換的，因為都是大 品牌，估計難度不高。

剛好客戶我也是認(rèn)識的，便問了一下客戶，為什么當(dāng)時詢價的時候，不考慮一下我們新代理的品牌這個產(chǎn)品？

客戶回復(fù)說當(dāng)時銷售是有提了一下，但是在客戶詢問更多想過的對比和技術(shù)問題后，就沒法解決了，所以*后還是按原計劃采購。

我簡單了解了客戶對產(chǎn)品的疑問后，發(fā)現(xiàn)其實要解決客戶的問題也很簡單，而且我們這個品牌的折扣優(yōu)勢很大，能說服客戶更換品牌的成功率是很高的，就是需要花點時間給客戶整理一下資料。

太可惜！

這批采購量這么大，如果成功換成我們代理的新品牌，可是對我們的任務(wù)量助力很大呀。

我便又找了對應(yīng)的銷售主管溝通這個訂單，了解當(dāng)時的情況。

銷售主管跟我反饋，因為這個新品牌替換需要花時間推，為了更快成交，所以銷售直接就只是簡單提了一下新品牌，不成就直接給客戶做單了。

對于銷售來說，是否替換這筆訂單的收入相差不大，不想為了一點獎金就增加工作量，還要冒失去這個訂單的風(fēng)險。

原來是這樣。

這位銷售是公司老員工，銷售業(yè)績一直都是很出色的，還是公司的小股東，他都這樣想了，更何況其他銷售呢。

針對這個事情，我思考了很久，感覺到可能還是公司獎勵方面出現(xiàn)錯誤。

做大代理品牌，雖然有時利潤會稍微低一些，但是考慮到售后成本、完成任務(wù)的廠家支持，特別是對于公司長期穩(wěn)健發(fā)展，不僅利大于弊，可以說是戰(zhàn)略發(fā)展的重要一步。

但是這些其實員工并不那么關(guān)心的，大部分銷售就只關(guān)心自己眼前的利益，那肯定哪個利潤高哪個容易成單就賣哪個。

在公司推新代理品牌的階段，特別是更需要銷售主動去推進(jìn)的品牌，可能在前期需要降低公司的利潤，提高銷售的獎勵。

我召集銷售主管開了個會議，針對大家現(xiàn)在對新代理品牌的獎勵政策存在的問題進(jìn)行改進(jìn)討論，重新制定了銷售獎勵政策。

結(jié)合利潤，在公司能支持的基礎(chǔ)上，大幅度提高了該品牌產(chǎn)品的獎勵，還設(shè)定了月度、季度獎金。

政策一出，獎勵簡單粗暴，效果非常明顯。

緊接著一個季度的業(yè)績就完成得很好，增長明顯。